“调改”已成为零售行业的热潮，但一定要想清楚，“千万不要着急调改，反而成了别人的韭菜。”

　　他在三线城市经营着两家生活超市，凭着地理位置的优势和多年积累的口碑，日流水稳定在万元左右，生意虽然谈不上火爆，但也算稳健。然而，从去年开始，市场环境急剧变化，危机悄然降临。

　　最初，周边开起了几家量贩零食店，虽然没有完全抢走客流，但对生意的影响逐渐显现。今年下半年，情况进一步恶化，这些零食店集体转型为批发超市，商品种类与陈晨的超市高度重合，且价格更低，直接分流了大批顾客。他的日流水从一万多元骤降到五六千元。

　　为了挽回业绩，陈晨决定加盟一家折扣超市品牌，希望通过改造重新吸引客流，甚至回到之前的营收水平，但现实却并未如他所愿

　　加盟后，陈晨收到的*份“改造方案”只是一张粗糙的平面设计图，里面的陈列布局完全没有任何细致的指导。靠自己摸索着调整货架，让门店看起来更符合所谓的“折扣超市”风格。“整个过程，品牌方的‘支持’来得简单而敷衍。”陈晨评价。更糟糕的是，货品供应的问题——品牌方提供的货盘极为不稳定。尤其是牛奶，油和大米这类，因为区域串货问题无法到货，导致货架的商品时常短缺。

　　改造后，门店的生鲜品类被品牌方要求彻底砍掉，这直接导致老顾客大量流失。即便重新开业，业绩非但没有起色，反而进一步下滑，日流水从五六千元跌至三千元左右。

　　加盟两个月后，陈晨不得不承认，这次“改造”彻头彻尾的失败了。面对持续的缺货和断货，现在没有办法，只能切回本地的供应链，重新把货给组起来。

　　相比之下，同样位于三线城市的赵康则显得稍微幸运一些。他的超市同样经历了停业改造，但在一个月后重新开业。赵康表示：“开业*个月情况还不错，主要靠营销和宣传，流水提升了20%，不过成本也相应提升，利润基本与改造前持平，有时候还不到。”

　　“在超市改造上本身非常谨慎，请了几位超市调改师来门店给建议，但最后还是被当成了韭菜。”赵康告诉《灵兽》。

　　据悉，目前市场上的超市调改师主要分为两类：一类，是曾在胖东来工作过的资深管理者，包括区域经理或大店长，他们曾在区域市场取得显著成绩，帮助企业利润翻红并实现数十亿元规模。这类调改师收费较高，通常每店费用达100万元。

　　另一类，则是来自本地或全国连锁超市的店长，如北京华联、华润万家、永辉等，他们的收费相对较低，一般在10万元左右。

　　调改师的工作通常包括分析门店现状、制定商品筹备和营运标准，并参与开业后的短期管理，通常持续一个月左右。

　　然而，这种调改的成功率并不乐观。“门店调改九死一生，成功的案例有，但大多数以失败告终。”业内人士坦言。

　　放眼整个行业，“调改”已成为零售行业的热潮。先是上半年，胖东来启动对步步高、永辉等企业的帮扶调改后，华润万家、联华超市、银座超市等传统超市纷纷开启自主调改。而这场调改潮背后，是零售行业“冰火两重天”的局面。一边，是山姆会员店和胖东来的持续“出圈”；另一边，几乎所有的上市零售企业受到竞争冲击。

　　赵康向《灵兽》透露，市面上的调改师给出的方案涵盖多个方面，包括商品结构调整、员工考核与培训、供应链团队搭建、采购优化，以及系统和营销策略等方面。其中，商品结构调整被视为重中之重。

　　在赵康1200平方米的超市中，整改首先从商品结构入手。撤掉瓷器、厨具、小家电等占用大量空间但坪效极低的品类。这点赵康也比较认可，毕竟这些商品已不符合当前消费者的需求，无法为门店创造价值。腾出的空间被重新规划，用于优化商品结构。

　　其次，将快消品区域改为生鲜水果区，与休闲零食区域相衔接，并在两侧增加风幕柜，用于存放水果和低温奶制品。而休闲散称区域则与酒水饮料、休闲食品相结合，形成更流畅的购物动线。

　　堆头陈列也进行了调整，过去依赖收取陈列费的方式被优化为商品结构的重新梳理，最终，将全场15000个SKU中5000多支滞销商品全部替换掉，提升整体商品的动销率。

　　然而，整改的效果并不尽如人意。赵康坦言，尽管整改投入了近30万元，开业首日吸引了5000名顾客，但客流量随后逐日下滑，最终与整改前的水平相差无几。

　　此后，赵康又尝试通过榴莲促销等活动吸引年轻客群，但效果只是短期的。肉蛋类商品虽然是引流品，但吸引的主要是老年客户，客群结构单一的问题依旧存在。此外，整改中设备选型成本过高，也给门店的运营带来了较大压力。

　　赵康的经历并非个例。在当前零售行业的调改潮中，商品结构调整是核心方向之一。

　　以胖东来指导步步高门店调改为例，步步高通过下架9773个单品（占比74.72%），引入7347个新单品（新增占比64.44%），使门店商品结构接近胖东来标准的90%以上。胖东来自有品牌的DL大酥饼、精酿啤酒、矿泉水等产品也进入步步高货架。

　　在永辉超市的调改中，商品结构调整同样是重点。永辉参考胖东来的模式，下架了约70%的旧单品，同时引入近5000个新单品，使SKU总数接近9800个。烘焙和熟食区的面积从10%扩大到30%，成为门店中*的区域。

　　这两家超市的调改中，商品的“含胖量”都不高。大部分商品供应商并非来自胖东来，尤其是在永辉门店中，自有品牌，进口品牌和大规格包装商品的出现进一步稀释了“含胖量”的体现。

　　胖东来之所以能在过去几年间从传统商超中屡次“出圈”，正是凭借商品力的创新和服务的差异化，打造独特的消费体验。其自有品牌与高动销率商品不仅帮助门店精准引流，更成为其核心竞争力。

　　对于那些寻求转型的商超而言，商品力的创新与差异化成为模仿胖东来的一大方向。独特的产品不仅能够彰显企业打造特色商品的能力，还能为品牌带来显著的引流效果。

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　　例如，山姆会员店曾因多款爆品频登热搜，而奥乐齐的9.9元白酒也一度成为社交平台的热门话题。

　　然而，正如赵康的经历所表明，调改远不止是商品更替或装修升级那么简单。如何在差异化商品力、运营效率和成本控制之间找到平衡，才是商超调改能否成功的关键所在。

　　前不久，永辉和家家悦相继宣布试水裸采模式。通过去中间化、降低采购价格，按照商品本来的出厂价进行采购。

　　在过去很长一段时间，与其说传统商超的生意像“二房东”，倒不如形容成“收租”，通过向供应商收取条码费、陈列费、促销费等，甚至在店庆期间还要额外增加扣点，来养活生意。这样一来，一切的高昂成本最终转嫁到进货价格上，导致终端零售价高，消费者也为此买单。

　　随着硬折扣模式的崛起，传统超市因成本过高、价格缺乏竞争力而陷入困境，生意逐渐被侵蚀，面对这场价格战，不少商超只能亏本维持，甚至闭店。

　　反观裸采的核心在于去掉商品采购中的所有后台费用，不再向供应商收取条码费、陈列费等，而是以商品的出厂价直接采购。

　　上述业内人士向《灵兽》表示，裸采的同时，商超也提出了价格的自主权，一是要求供货价与经销商持平，从源头上消除中间环节；另一方面，商超可自行决定终端零售价，不再受品牌方的限制。这使得裸采模式下的商品价格更具竞争力，从而低价吸引消费者。

　　但它也对商超提出了更高的要求。去掉后台费用后，商超需要承担更多的库存管理和物流成本，同时需要更强的供应链管理能力。如果供应链能力不足，可能导致商品供应不稳定，甚至进一步压缩利润。

　　此外，供应商的配合度也至关重要，若供应商不愿意调整供货模式，裸采的实施将面临阻力。

　　更重要的是对现金流的考验。传统商超依赖供应商支付的各种费用，不仅缓解资金压力，还提供稳定的现金流。裸采模式取消了这些费用，商超需要自行承担商品采购的全额成本，这对现金流不足的商超构成了巨大压力。

　　其实，胖东来的成功证明了自采和自营模式的潜力。通过高比例的自采商品，胖东来有效控制了商品质量和成本，实现了较高的毛利率。

　　这种高毛利为其提供了实施高薪酬制度的空间，激发员工积极性的同时，提升服务质量。顾客因优质服务而忠诚，最终带来了持续的营收增长，形成了“高毛利—高薪酬—优质服务”的良性循环。

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　　在赵康的调改中，他听从调改师建议调整员工薪资结构，一方面激励员工，另一方面调改后工作量加剧。由于调改未能带来显著的业绩增长，增加的薪资成本反而进一步压缩了利润空间，效果并不理想。

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